新日鐡住金株式会社の経営戦略

以下は、当日の講義風景と講師の記念色紙、受講した院生のレポートです。

三村明夫氏の経営哲学 日本企業の日本人経営者からリーダーシップのあり方を学ぶ

三村氏登壇時のあの張りつめた空気。そこに日本経済の重鎮のカリスマ性をみたような気がする。第一印象は経営者というより政治家という印象を受けた。そして静かにプレゼンテーションが始まった。

プレゼンテーションとは何か？まさにそれを証明する3時間であった。三村氏はパワーポイントを使わない。そこには映像も画像もない。あるのは三村氏の存在とそして語り部である。これが本当のプレゼンテーションである。そしてこれが本当のメッセージの伝え方なのだ。

三村氏のリーダーシップとはイノベーションである。そして彼のイノベーションの定義は矛盾する課題を単に足して2で割るのではなく、その矛盾する課題を解決する方策のことであると三村氏は語った。講義の間に三村氏は何度も「危機」という言葉を繰り返した。しかしそこに悲壮感はない。むしろ希望が見え隠れしたような気がする。それは言葉そのものではなく、三村氏のもつリーダーシップから発せられるパワーかもしれない。当事者が危機感をもつことで問題意識が明確になり、組織全体がその課題解決への活気へと繋がる、これが三村氏のリーダーシップなのであろう。三村氏はさらに経営についてこう語った。

経営とは課題を認識し、共有し、実行することである。そして自分の言葉で語りかける。何回も、何回も、何回も、そして納得させることである。

三村氏のプレゼンテーションがまさしくそれであった。そしてリーダーシップについてはこう語った。「人の話しをとにかく聴く事。80%は聴く。残りの20%は自分の意思を伝える。」

プラザ合意以降はコストダウン神話の様なものがあったという。コストカットを目的に高炉を止めた粗鋼メーカーはこれまでどこにもなかったが新日鉄は廣畑の高炉を止めた。このようなコストダウンを続ける会社に対して「いつまでこれを続ければよいのか？」という社員の質問に三村氏は答えられなかったのだという。このことを伝える時、三村氏は一瞬声を詰まらせたようにも見えた。一瞬涙ぐんだようにも。三村氏の経営者としての一面と、人としての一面が見えた瞬間でもあった。この時に三村氏のリーダーシップが醸成されたように私は感じた。

講義時の三村氏と質疑応答の時の三村氏は全く別人のようであった。講義の時の三村氏は企業人であり、大学を訪れた外部講師の一面をみせていた。最初は原稿に時折目を通しながら、慎重に言葉を選んでいたが、休憩を挟んだ後の質疑応答の三村氏は本音で語るリーダーに変わっていた。
学生の質問に対し、少し考えた後に自分の言葉で話す、これは彼自身が語った「自分の言葉で語りかける」と言っていた言葉そのものであった。そして多くの質問が三村氏に投げつけられた。彼は必ずこう言った。『難しい事ですね。自分で考えて、答えを出すしかない』と。三村氏の言う事は一貫していた。そこに矛盾はなかった。
講義を終えた後の三村氏はさらに無邪気な子供の様な笑顔で私たちに手を振ってくれた。日本を代表する経営者とは思えないこの気さくな雰囲気と、最初に見せた政治家の様なカリスマ性を持った貫禄。日本を代表する日本人のリーダーを三村明夫氏に見た。(A.T)

株式会社三井住友銀行の経営戦略

以下は、当日の講義風景と講師の記念色紙、受講した院生のレポートです。

（株）三井住友銀行取締役会長北山禎介氏のご講義を拝聴して

間接金融を担う我国金融機関の大半は、預貸率の低下と預貸金利鞘の縮小という問題を抱えている。国内景気の低迷が続き企業がバランスシートの圧縮を進めてきたことに加え、大企業において間接金融から直接金融への移行が進んだことや、新たな成長戦略を描けなかったことで新規産業を育てられなかったこと等が貸出金の低迷が続いている要因である。
一方、預金については、貯蓄率の低下が進んでいるとはいえ国民の金融資産は大幅に減少することなく推移している。近年は郵便貯金からの資金流出の受け皿として民間金融機関では順調に預金量が増加した。この貸出金の低迷と預金の順調な伸長によって、結果的に国内金融機関では預貸率の低下が続いている。
預貸率の低下はその反面として預証率の上昇を招くこととなるが、貸出金に比して有価証券利回りは相対的に低水準であることから、少しでも高い有価証券利回りを確保するためには、期間の長い債券を増やすか積極的にリスクの高い有価証券に投資するかのいずれかが必要となる。
顧客の預金を運用原資としたバンキング勘定による投融資を行う金融機関が高い信用・市場リスクをとることには限界がある。リスクを抑制しつつ利回りの高い証券投資を行うためには、リスクフリーの日本国債を中心とした有価証券ポートフォリオを構成せざるを得ない。しかしながら、長期の日本国債を大量保有することは信用・市場リスクを抑制できる一方で、大きな金利リスクを抱えることになる。

国内金融機関は、長年の護送船団方式による保護政策の影響により現在もオーバーバンキングの状況が続いており、コモディティ化の進む貸出は過当競争によって低金利競争にさらされている。北山会長の講義をお聞きし、中小地域金融機関においては貸出金増加によって金融機関全体のトップラインを増加させることを追求するよりも、早期に金融機関同士の合併を進めることによってコストシナジーを追求し、ボトムラインを上げる方向性の検討が必要ではないかと感じた。（O.M）

日本マクドナルドホールディングス株式会社の経営戦略

以下は、当日の講義風景と講師の記念色紙、受講した院生のレポートです。

日本マクドナルド　CEO　原田 泳幸　様

■感動した３つの言葉
①『戦略はどれが正しいという回答はない。どれを選択するかが重要。その戦略の実行が難しい。しかし、失敗というのはない。それは成功に向かう過程と考えるべき。そんなにすぐにゴールがくるビジネスというものはない』

失敗は成功のもと、という言葉よりももっと深い、自分の中で腑に落ちる言葉でした。失敗したから成功した、というような短絡的なものではなく、成功するためには通るべきプロセスだったと考えるべきだと理解したためです。なるほど、そう考えれば確実に前に進める。そんな勇気が自分の中に生まれた瞬間でした。

②『ひらめきとは、考えてきたからこそひらめくもので、考えてもいないときにひらめくのは思いつきにすぎない。思いつきではヒットしない』

「ひらめき」と「思いつき」をここまで区別して考えたことはありませんでした。しかし、教えていただいた通り、ひらめきと思いつきは全く違うものだと思います。現在の私に課せられた業務上の課題は、全くの新しい目で業務項目を取捨選択し、現部署が果たすべき役割を、会社として求められているものに改革することなのですが、やはりそこには新しい「アイデア」が必要となります。本日、はっきりと認識しました。思いつきを待つのではなく、考え続ける中でひらめきを待とうと。

③『何か変だなと思ったとき、原因は自分にある。現場にてコミュニケーションをはかり、問題点をさがす。ビジネスの原点は現場である』

上から目線で物事を見てしまっているとき、実はそういう時こそが、もう一度自分を省みるタイミングなのだとこれまでの経験上学んできました。一つ二つの仕事が上手くいったくらいで、それが自己の能力的な実力と判断するのは早いにも関わらず、思わず調子に乗ってしまい、次の仕事で失敗するという経験があるためです。
『原因は自分にある』この言葉を聞いたとき、違和感の原因は他人ではなく自分にあるという意味で共通点を感じ、私のスタンスに自信を持つことができました。同時に、たとえCEOになっても持ち続けるべき大事な考え方なのだとも学びました。
本日は貴重なお話有難うございました。（A.Y）

テルモ株式会社の経営戦略

以下は、当日の講義風景と講師の記念色紙、受講した院生のレポートです。

戦略経営の実践レポート（5回目）テルモ株式会社

濱田先生からリレー講義に和地名誉会長の講義が決まったと、始めてお聞きした時から、この講義を楽しみに待っていました。
テルモは、オリンパスと並び、日本の医療機器業界の中で、世界に通用する企業です。
素晴らしい業績テルモを作り上げることに成功し、「和地改革」と呼ばれる和地名誉会長の講義を聞くことが出来、非常に有意義な一日でした。感動した内容を、下記に列記します。

1.テルモの業績建て直し

1989年（平成元年）に、富士銀行からテルモに転籍され、専務時代から数え社長9年・会長6年を足して、約20年間経営のトップとして、テルモを現在のような、2012年3月期売上高3,867億円、営業利益630億円、当期純利益242億円という企業に変えられたことが、まず素晴らしいことだと思う。講義でお聞きしたように和地名誉会長が、富士銀行から来られた1989年～1991年の3年間は、3期連続純利益が赤字であったようだ。
その後パワーポイントで説明されたように、テルモは、売上高・経常利益とも右肩上がりで伸びてきた。いまや、過去には製品の中心であった体温計は、現在売上高の1％にしか過ぎない。いまやテルモは、企業理念である「医療を通じて社会に貢献する」を達成した企業となった。注射器：世界シェア60％もちろんNO.1、人工肺：世界シェアNO.1、バルーンカテーテル：国内トップシェア、カテーテル用ガイドワイヤー：世界シェアNO.1。
病院で使われている製品は、約10,000種類。病院・診療所で使われている医療器具は、多くがテルモ製品である。

業績が悪かった1989年頃は、社員に危機感がなかった。まずは、人を軸にした経営を心がけた。①指示待ち体質からの脱却、②人を大切にして育てる経営、③人はコストではなく、資産（リストラは良いと思えない。日本のものづくりの良さは、製品作りを人が工夫して行っていることである。さぼっていたら資産ではなく、負債になる）、④人の心に火をつける（一人一人が主役である。願望ではなく決意を持つことが重要。上司が燃えないと部下は燃えない。）社長はスタンスがぶれてはいけないし、逃げない覚悟が必要である。そのことが従業員のやる気を促す。和地名誉会長が大事にされている３つの決意：①最も難しい仕事はトップが自らやる。②選択に迷ったら、難しいほうを選ぶ。（経営においては、難しいほうは、困難ではあるが道が見えている。）③時流に流されずに自流でやる。
有言実行キャンペーン：有言実行した社員を豪華客船に600人招待⇒社員の心に火がつく。現場の誇り賞：仲間の推薦による職場単位での縁の下の力持ちに対して表彰。

3．和地名誉会長の語録⇒魅力ある人柄を形成するもの

社会的使命感：企業は、高い経営力がなければいけない。しかし社会的使命感がないと、
存在する価値がない。美の価値観：一流のものを見ないとわからない。リーダーに求められる条件：倫理観。願望でなくて決意する。ぶれてはダメ⇒自分の考えをしっかり持つ。人間的魅力を持つことは、率直な気持ちを持つことから生まれる。（S. U）

東京エレクトロン株式会社の経営戦略

以下は、当日の講義風景と講師の記念色紙、受講した院生のレポートです。

東京エレクトロン（株）取締役会長東哲郎氏から学んだこと

濃厚な3時間30分の講義でした。実に様々なことを東会長から学ぶことができました。
東会長の第一声であった、『こんにちは！』が元気に満ちあふれていて、聞いた後に、清々しい気持ちになりました。

東京エレクトロンにはTEL Valuesという、5つの価値観があります。誇り、挑戦、オーナーシップ、チームワーク、自覚です。それらを12センチ×6センチくらいの長方形の紙に書いて載せて、全社員に持たせているそうです。実際は3つに折りたためるものなので、4センチ×6センチくらいの小さい紙になり、非常にコンパクトサイズなので場所を取りません。東会長は自らの財布からその価値観を取り出し、受講生全員に回覧して、見せてくれました。5つの価値観は色分けされており、カラフルでとても見やすく、視覚的に記憶しやすいように配慮されているなと思いました。裏には、英語で5つの価値観が書かれており、世界中に従業員を抱えるグローバル企業ならではと思いました。
しかし、なぜ財布の中に入れられるような小さなサイズで製作したのか。私が推測するにその理由は、5つの価値観を全社員に常に携帯し肌身離さず持ってもらい見てもらい、それらを体に心に染み込ませてほしいためだと思います。財布に入れてあるのならば、スーパーでレジを待っている時でも見ることができます。社員証を家に忘れてしまったら、代わりの身分証明になるかもしれません。全社員に共有・実践してほしい5つの価値観を会社全体に浸透させるに一役買っている優れたアイディアアイテムだと思います。

東会長と名刺交換をさせてもらいました。表には日本語で、裏には英語で名前が書かれていました。英語名はなんとTerry Higashi でした。世界を股にかけて仕事をしていることがにじみ出ている一枚だと思いました。
東会長が会社の中で実施されてきたことの1つに、目上の人にはさん付け、というのがあります。自分より年齢が上の人、そして役職が上の人が対象となるそうです。現在私は学生オンリーの立場ですが、社会に出た暁には東会長のさん付け基準に倣い、働きます。

今回の講義を通じて何が一番印象に残ったか。それは30分の延長でした。東会長が東京エレクトロンに入りたての頃に言われた3つの言葉があります。1つ目が大志を抱け。2つ目がリーダーシップとは、人を理解しそれぞれの良い所を引き上げること。そして、3つ目が自分を犠牲にできることです。
今回、東会長は自らの貴重な時間を削ってまで、正に自分を犠牲にしてまで、時間を延長し質疑応答をしていただきました。言ったことを実現する、正に有言実行です。そして何よりもこの延長は、一時は教育研究を目指された方だと感じました。（O.N）

ノバルティスファーマ株式会社の経営戦略

以下は、当日の講義風景と講師の記念色紙、受講した院生のレポートです。

戦略経営の実践 第3回レポート:ノバルティスファーマ（株）三谷社長

ノバルティスファーマ㈱三谷宏幸代表取締役社長のお話は「医療・製薬業界の概況と今後」「グローバル企業と日本企業」「人的管理、リーダーシップとは」というテーマで構成されていた。本レポートでは「グローバル企業と日本企業」というテーマについて述べる。

「グローバル企業と日本企業」についてのお話を拝聴する中で強く感じたのが、「日系企業の限界」である。外国企業は事業ポートフォリオの組み方、リソースの配置、人的管理、企業文化のプロデュースやマネジメントに至るまで、すべてがロジカルである。

一方、日系企業は一言でいえば、「伝統的」マネジメントである。その違いは講義当日に配布された資料内の「日本とグローバル―考え方の違い」ページ内に端的に表現されている。これは自社や顧客企業の状況を見ていても同意できる内容である。しかし思い返すと、学生時代、留学から帰国した際にも、授業内容、教員の対応、クラスメイトとの関係など、米国の学校と日本の学校を比較して同様のことを感じていた。

しかし、帰国した直後、三谷社長が仰っていたような、日本の、枠にはめて規定化し、標準化・公式化することを是とする文化を痛切に感じたことが強く印象に残っている。

どんどんと伸びていこうというアグレッシブさをもつ外国、収まる範囲で収めたいと思う日本、これが現状であろう。このように考えると、想定可能な範囲を超えた現象に柔軟に対応できず、日本が世界から遅れをとっているという状況は、もはや必然であるとしかいえない。
このような状況に、自分自身どのように対応するのか、という課題は、これから中堅・管理職へとキャリアを積んでいく年齢である私のような若者に課せられた大きな課題といえる。日頃、業務やキャリアアップ、自己研鑽に努める中でも、その場の空気や目下の事項にとらわれず、より大局観をもった上で、日本の良さを堅持しながら、よりロジカルにビジネスを進めていくかということを常々考えて臨みたいと考える。(M.O)

株式会社三菱ケミカルホールディングスの経営戦略

以下は、当日の講義風景と講師の記念色紙、受講した院生のレポートです。

三菱ケミカルホールディングス小林社長の講義を聴いて

グローバル化する社会において、短期収益と株価の上昇に経営陣が目を奪われがちな風潮がある中、小林社長のお話しはかなり衝撃的であり、感銘を受けました。ここではその内容とそれに対する考察を述べたいと思います。

三菱ケミカルホールディングスでは、持続可能な経営をする為、ＭＯＳ（Management of Sustainability）という考え方を取り入れている。地球規模の視点から環境・資源を念頭に置き、大局観を持った評価指標・判断基準としてsustainabilityを取り入れた経営をしている。経営学と技術経営軸にsustainabilityを加えた3軸からKAITEKI価値を割り出した4軸経営をうたっている。そうする事によって現在の行き過ぎた株主市場化主義・市場万能主義に警鐘を鳴らしている。

サラリーマン社長で自分が就任している短期間の会社経営だけでなく、遙か先の時間軸で経営を見通してそれを自分の使命として働いていらっしゃる事をお聞きして、深い感動を覚えました。現在、私はエンジニアとして勤務していますが、目の前の技術に関して取り組んでいるだけであり、小林社長の言われる使命というものを考えて仕事をすることが希薄だったように感じます。一歩引いた所から俯瞰して自分の仕事を見、使命を探す事が自分の仕事のレベルを上げるために必要なことだと感じました。

ただ、sustainabilityという軸はもっと広く考える事も出来るのではと考えます。環境・資源を考えるだけではなく、持続性という意味では経営学と技術経営軸でも必要なことではないでしょうか？経営学軸では持続性を脅かす外的要因として、日本では円高や中国・韓国との政治問題等があげられると思います。そういった状況に対しても持続性を持った経営であるという事があげられればそれが経営指標となります。具体的には円高を想定した時の財務状況と円安を想定した時とのばらつき（標準偏差）を経営指標にすれば、経営学軸でのsustainabilityに対する指標になると考えられます。また技術に関しては既に取り組まれている事が多いですが、温暖化や地震等への技術の信頼性が持続性の指標として挙げられるのではないでしょうか？そういった意味ですべての面で持続性を指標にした経営というのはもっと幅を広げることが出来、投資判断や撤退などの指標にも使えるようになるのではと考えています。（O. T）

村田機械株式会社の経営戦略

以下は、当日の講義風景と講師の記念色紙、受講した院生のレポートです。

「戦略経営の実践」村田機械㈱村田大介社長の講義から学んだこと

「やめる」ことが大切
多事業を預かる経営トップの意思決定の中で最も重要なことの一つに「やめること」を挙げられた。創業家の経営者としては、創業事業やかつて会社の業績を支えた事業から撤退するのは本当に難しい意思決定になるだろうと思われる。
事業撤退のトリガーとなるものは何であろうか。事業別の業績管理ができていることが最低条件であろう。私が所属する企業では事業部別のROIC（投下資本利益率）を主要な経営指標としている。ROICは事業を収益性と効率性の両面から捕捉するものであり、事業部は目標のROICを実現するために努力を重ねるわけであるが、その目標に届かない状態が続いている。事業撤退はそのタイミングが重要であるため、経営指標の設定にとどまらず、撤退基準やルールを明確にしておき、経営陣の意思決定にブレがないような仕組みを構築しておくことが重要であると認識した。

「安心」「誇り」｢夢｣
これは村田社長が社長就任に際して、15年先の未来に向けて村田機械（以下、同社）のあるべき姿に言及したキーワードだ。高収益、ナンバーワン、オンリーワンなど経営者視点の言葉ではなく、社員目線の言葉から会社のあるべき姿を描いた点に特に共感を覚える。経営トップの思いは確実に社員に浸透され、社員の腑に落ちる必要があるが、夢を持つことがナンバーワン、オンリーワンの事業や製品を育み、それが結果的に高収益な企業体質につながり、社員が安心して働くことができる、という好循環がストーリーとして認識できるところに同社の強さがあるのだと理解した。

「ジョーカー」、組織の縦と横
事業課題の一つとして、国際化が指摘されていた。その中で特にフォーカスしたい点は同社が求める人材像と縦と横の軸を持つ組織構造だ。 求める人材像はトランプの「ジョーカー」（＝Internationalization）に喩えられていたが、これは「何にでもなることができる」という人材の柔軟性や粘り強さを意味している。組織の縦軸は事業であり、組織の横軸は機能である。「ジョーカー」とは自分の持つ専門性をどの事業でも、どの地域でも発揮することのできる機能のスペシャリストである。こうした構造は多事業を展開する同社にとって、事業間のシナジーが生み出しやすく、同時に環境の急変による事業ポートフォリオの組み換えにも効果的であると考えられる。当社でも同じような縦と横の組織構造を有しているが、縦割りの事業部軸が強く、事業横断・地域横断の横軸、すなわち機能軸が弱いのではないかと危惧しており、大きな示唆となった。（O.A）