タケダのグローバル化への挑戦

以下は、当日の講義風景と講師の記念色紙、受講した院生のレポートです。

講義で特に印象に残ったキーワードは、「変化を恐れるな」、「耐える」、「勇気」です。 一つ目の「変化を恐れるな」は、冒頭「何もしないことは死んでいるのと同じ、最大のリスクテーキング」と言い切られたところです。このフレーズを聞いて何か背筋が伸びました。本来の経営者の仕事である勇気をもって変革を起こし続けることを忘れていた気がします。いや、やらなければいけないことが解っていても出来るだけ後回しにしてきた気がします。何もしないことは最大のリスクであるということを肝に銘じようと思いました。

二つ目の「耐える」は、２つの大型Ｍ＆Ａを行ってすぐには結果が出ず、株主総会や多くの場面でキツイ嫌味な意見を言われてきたことに対し「いじられることに耐えるのも経営者」と堂々とお話されたところです。経営環境の変化が激しい今日、多くのことが予測困難な上、すぐに結果が求められます。しかし、そんなに計算どおりに物事は進みません。目先の数字を追い求めて一喜一憂、駄目な場合はどうしても心が折れてしまいます。でも長谷川会長は自分を信じて結果を信じ堂々と行動・実施されておられます。また、そのために周囲を説得し、巻き込む力も大事というお話もありました。決断したことを前に実行させるにも人の巻き込みが大切であることを教えていただきました。また、「耐える」というのはタケダイズムの「不屈」にも繋がります。誠実・公正・正直・不屈のタケダイズム。長谷川会長の誠実さが大型Ｍ＆Ａの行動力につながり、公正に正直に判断され、批判や反対勢力に対しても不屈で実行できたように思います。

三つ目の「勇気」は、外国人後継者の選定です。後継者選定においては創業家や抵抗勢力の中で、「残念ながら現在はグローバルで戦える日本人の人材がいない」と論理的に選定されました。非常に勇気ある選択であると同時に精神的にも肉体的に過酷な選択であったと容易に想像できます。何もしないことは最大のリスクというポリシーと決断力、そして武田薬品工業がグローバル競争の中で生き残るためには誰かがしないといけないという長谷川会長の使命感を強く感じました。

 

講義後の質問タイムで、経営者として大切なことは、①公私混同しない　②勇気・決断力　③精神的なスタミナと３つを出されました。上記で私が印象に残ったキーワードと大きくかぶっていますが、経営者の資質として必要なことは、将来の会社のため＜公私混同しない＞ということや人を巻き込みながら判断＜勇気・決断力＞、動じない気持ち＜精神的なスタミナ＞だと再認識しました。

ボストンとシリコンバレーの成功要因として、多民族で多種多様な人が毎日ぶつかり合いながら、そのクラッシュが力になるというお話でした。ひとりの人間ができることは限りがある。ひとつの国でも同じ、まさに文化や文明というのは交じり合って揉まれながら進化していく。私もひとりのひとつの考えではなく、恐れずに多くの多種多様な人と意見を戦わせてそれを力にしたいと思いました。本日は本当に有難うございました。（Y・Ｓ）

日本的経営を貫き、グローバルで勝つ 東レの経営方針と実践事例

以下は、当日の講義風景と講師の記念色紙、受講した院生のレポートです。

『大学院を修了後大きなプラント作りをしたかったため東レに入社した』という日覺社長は、自らの現場経験を元に、文化の異なる欧米の現場を管理する立場となっても、自ら工具をもって工場を回り現場の大切さを社員に伝道され現場主義を徹底されてきた。東レでは、この徹底した現場主義と競争力のある革新的技術の追求により、革新的なものづくりを推進している。
東レの競争力の源泉は、この現場主義により技術を評価し、その技術を徹底して突き詰める企業文化にある。日経ビジネスの日覺社長の記事を拝見したが、主たる事業を展開している繊維産業では、早くから中国などのアジアメーカーの低価格攻勢があり国内産業が空洞化すると言われていた中、現場をまわり競争力の源泉を見つけ繊維事業縮小の判断をせず、今も東レを支える主たる事業として成長を継続している。

それが50年も継続し続けた炭素繊維への徹底した技術進化の挑戦であり、極限の細さと強さという一見相反する特徴を同時に成し遂げるという繊維の開発に至っている。このような徹底した研究・開発を長期にわたって継続するために、短期的に採算が取れるように技術を様々な用途に適用し技術を磨き上げ続けており、その選定も洗練されている。
市場としてはそこまで大きくはないにせよ、ゴルフシャフトやテニスラケットの軽量化かつ強度を増したことは、利用者には大きなインパクトを与えたに違いない。また、このような技術を成し遂げるには、パートナーの存在も不可欠で、パートナー企業が東レの技術者を刺激し、自社だけではなしえない高い品質の成果物を作り出す。
ユニクロからの技術者の常識を超えた要求にこたえるため技術を追求し、1万回以上の試作を経て爆発的ヒットを記録、世界中で愛用される「ヒートテック」の開発につながった、というのはその1例である。東レの徹底した技術追求はこのような魅力的なパートナーも惹きつける。

更に、東レは既存の技術を追求するだけでなく、新たな技術創出にも積極的に取り組んでいる。研究所では、研究テーマとして設定する前に、アングラ研究としてそこに20%までの時間を費やすことを許容しており、それが新しい技術の種となるとともに、技術者のモチベーションアップにもつながる。東レの全ての研究・技術開発を統括する技術センターで分断されていない研究・技術開発体制を組み、シナジーを生みだしている。また、オープンイノベーションを推進し、異分野の技術や知見が融合し、新しい技術を作り上げている。
東レは今後も日本のものづくりの源泉である現場主義を徹底して技術を洗練させて新たな技術や価値を創出し、日本の産業を牽引するとともに、日本のものづくりのすばらしさを広めていってくれるものと期待する。（F・K）

 

真のグローバル企業に向けて

以下は、当日の講義風景と講師の記念色紙、受講した院生のレポートです。

この度、株式会社ブリヂストンの津谷代表執行役CEOのお話しをお聞きする貴重な機会となりました。ブリヂストンは誰もが知る、名実ともに世界のタイヤ市場を牽引するグローバルカンパニーです。年々、業容を順調に拡大しつつあり、磐石な様相を呈しています。しかし、その裏では熾烈な国際競争、商品やブランドの飽くなき研鑽があり、その結果、ブリヂストンというトップブランドが構築されているという事実を知りました。

特筆すべきは、他社とは一線を画す完成された企業理念です。緻密なフレームワークで構成され、実に体系的、今まで見たことがないほど完成されており圧巻の一言です。そして経営の最終目標で本講義のテーマでもある”真のグローバル企業 業界において全てに「断トツ」”は、トップカンパニーでありながら、さらなる高みを目指す姿が如何にもブリヂストンのマインドを表現しています。
思い返してみると、ここ10年程度、タイヤ業界には厳しい時代でした。原材料費の高騰、リーマンショック、円高等々。様々な外部要因がある中、ブリヂストンが戦い抜けた要因は、巨大組織が一丸となって企業理念である”真のグローバル企業”を追及した結果ではないでしょうか。昨今、タイヤ業界で問題視されている環境問題についても、ブリヂストンは率先して向き合っていくことでしょう。

戦略経営の実践の講義において、CEO自らのMBA体験を語っていただいた初めての機会でもありました。現実社会におけるMBAの有用性等、非常に新鮮に感じました。新入社員時代、また経営者になる前後の違い等、津谷CEOの人間味に触れると同時に、自身の将来像を想像する機会となりました。私自身、MBAで学び始めて半年が経過し、入学当初の目的・目標を見失いかけていたように思います。何のために経営を学ぶのか、学んだ事をどう生かしたいのか、改めて考え直す必要性を感じました。

ブリヂストンはタイヤ事業のみならず、事業の多角化を推進しており、我々の日常生活の中でもブリヂストンに触れる機会が増えつつあります。多くの人がブリヂストンと聞くと一瞬でブリヂストンブランドをイメージできると思います。それはモータースポーツに代表されるアクティブなイメージであり、また、日常生活に密着した安心安全のイメージです。このように明確にブランドイメージを想像できる日本企業は、ほぼ皆無に等しいのではないでしょうか。まさに日本を代表するエクセレントカンパニーです。
今回の津谷CEOのお言葉の数々を、今後のMBA生活の糧として仕事も勉学も邁進していきたいと思います。この度は誠にありがとうございました。心から厚く御礼申し上げます。（G・O）

日本製紙 二つの危機を乗り越え 明日への軌跡を描く

以下は、当日の講義風景と講師の記念色紙、受講した院生のレポートです。

この度は貴重なお時間を私共ＲＢＳ一同に頂けましたことを深謝申し上げます。自然の恵みである「木」を大切にすることで、事業創造を豊かにしセルロースナノファイバーという新しい分野へ貪欲に挑戦される姿が、現場を大切にする芳賀会長の想いであると深く感じた次第です。

この度の講義では「日本製紙、二つの危機を乗り越え明日への軌跡を描く」と題し講演いただきましたが、二つ目の危機である東日本大震災からの復興談話は感慨深いものでありました。石巻工場での復興に関するＤＶＤは工場で働く従業員の想いが伝わる素晴らしいものでした。会社とは家族のことを守る大切な場であります。その会社を想うということは、家族を想うことと何も変わりません。石巻工場の皆さんは、大津波という未曾有の災害で会社の大切さを改めて知られたのだと思います。

芳賀会長はトップとして果たすべき役割を解りやすくご説明していただきました。先ずは自分の目で見ることで判断や決断が出来る。そしていつまでに何をするかという明確な目標を決めると仰っていました。様々なケースで目標設定や期日設定は行われていると思いますが、町が崩壊し自社工場も崩壊に近い状況での目標設定は誰しもが経験することではありません。過去のデータやご自身も体験されたことのない状況では通常、適切な判断はできないでしょう。しかし、奇跡的にも死者が出ず設備が復旧できる状態であったことが芳賀会長に適切な判断をさせてくれたのではないでしょうか。人が生き設備が生きることで、石巻工場は復興へと向かうとてつもないパワーを生むことができたのです。

ご高話の中で、震災ではお金の重要さを強く仰っていました。工場被災で資金はどのくらい必要なのか。従業員の給与や復興を手伝ってくれる人々などの手当てはどうするのかなど、必要となるお金を段取りするのも社長の仕事だと仰っていました。銀行の頭取とも交渉し1000億の枠取りをされました。これは日頃から信頼関係のあるお客様をはじめとしたステークホルダーの存在が大きかったのでしょう。「復旧したら必ず御社の製品を使いますよ」という声が銀行を動かす源泉であるはずです。トップとしてお客様をまわり、状況報告と復興への強い意志を伝えることで、従業員は一丸となります。芳賀会長の現場に対する想いが工場を再生する原動となり、芳賀会長のお人柄が現場で働く従業員の心を動かしたことで日本製紙は見事に復興を果たしました。

現実を受け止め、逃げない。現場の重要さを改めて教えていただき、経営者の責任と心構えを感じ取れた貴重な機会でした。この度のご高話に感謝申し上げるとともに、貴社の益々のご発展を祈念いたします。（K・I）

ダイセルのものづくり革新の中心に人がいる～100年企業の変革～

以下は、当日の講義風景と講師の記念色紙、受講した院生のレポートです。

この度は貴重なお時間を割いてご講演してくださいまして、誠に有難うございました。
お蔭様で小川相談役みずから会社の歴史と経営の要諦を語ってくださったことに深く感銘を受けました。
ご講演の中で、大変なご苦労の末ダイセル式生産革新が出来上がったこと。そしてその仕組みを多くの企業に広める理由として「結局は自社のためになり、日本の産業全体にもいい貢献が出来るから」という大義を掲げられてのこと。ダイセル様の躍進は社会に役立つ企業という観点からも当然のことと思われました。このお話をお聴きし、二宮尊徳翁の言葉「遠きをはかる者は富み、近きをはかる者は貧す」を想起致しました。

ダイセル式生産革新は、作業負荷、アラーム数、品種切り替え負荷等、いずれも90％減など安全・品質・コスト面での大幅改善はもとより、何より社長ご就任前から小川相談役が危惧されておられた硬直した社内風土改革、意識改革に大きな良い影響を及ぼしたことがダイセル式と言われる生産革新の真骨頂ではないでしょうか？そしてその後のグローバル競争に打ち勝ち、得意分野を収益の柱に育て上げられたドラマチックな展開には多くの社員の方々のベクトルがそろっていった情熱のうねりを感じ、それは経営者として素晴らしいご功績であられたと感じ入りました。（バックミュージックにはプロジェクトＸの主題歌が聴こえてくるような思いが伝わってきました。）
またお名刺交換の際にお教えいただいたお言葉「一人では何も出来ない。人との関わりを大切にし、人に関心を持つこと。」は、正直私に足りていないところだと痛感しました。私は中小企業の一経営者です。薄々は感じていましたが、その点においては充分ではなかったと思います。強い志を持って、早速今からでも改めたいと思います。

ご講演を通じて感じたことは、小川相談役の飾らないお人柄、意見は相手の役職に関わらず言う、トラブルにすぐ首を突っ込む等、リーダーとしての魅力ある人間性と覚悟を感じました。様々なヒト・コトに興味を持って「感性」と磨き、私も小川相談役がなされたような風土改革を自社でも巻き起こしたいと思います。お伺いしたいことは沢山ございますが、今回はご講演を拝聴出来て、本当に良かったです。

これからの株式会社ダイセル様の益々のご発展と小川相談役のご健勝を願っております。この度は本当にありがとうございました。（A・M）

これからの企業経営を考える ～野村ホールディングス～

以下は、当日の講義風景と講師の記念色紙、受講した院生のレポートです。

この度、野村ホールディングスの古賀会長のお話しを拝聴し、巨大なグローバルカンパニーである野村グループを率いる「トップリーダーとしての気概」を言葉の節々から強く感じました。
まず、意外に感じたのは、28,000名超をかかえる業界最大手にもかかわらず、常にベンチャースピリットを持ち続けておられる点です。通常、業界最大手で二番手以降に追われる立場になると保身に走りがちですが、古賀会長の口からは「鼓励創業 寛容失敗」や「新産業の創出」等、現状に満足せず、常に変革を求めるベンチャー企業家のような意気込みが伝わってきます。その言葉の背景として、従来の証券業に抱くイメージを払拭したいという想いが見え隠れしていたように感じます。旧来の株屋ではなく「証券業は次代（新産業）を創造する使命がある」、私にはそのように聞こえました。

また、証券業の実態についてのお話しをお聞きし、その厳しい経営環境を改めて認識しました。2000年代にはオンライン証券の台頭、金商法の大改正、ここ数年では銀行系証券の乱立が話題となっており、厳しい規制の中で少ないパイの争奪戦が繰り広げられています。どの証券会社も埋没せず生き残るための道を模索している中、野村グループは異色を放っていると私は感じます。他社がキャッシュバックやポイント還元等で顧客を一本釣りし、一喜一憂する最中、野村グループは証券業の将来を案じ、子供への投資教育や投機という誤った理解の払拭に傾倒しています。決して貯蓄は悪ではなく、投資の有用性を広く浸透させることにより、莫大な国民貯蓄を健全な投資へ向かわせようとする姿勢に感銘を受けました。野村グループが推進する「グローバル化への対応」「ダイバーシティ＆インクルージョン」「コーポレートガバナンス」、どれをとっても首尾一貫しており、納得のいくものです。

先日、麻生太郎財務大臣の証券業に対する発言が波紋を呼びました。非常に主観的な凝り固まった感情であり、とても容認できるものではありません。証券業を指導する立場にある人物とは思えない発言であり、証券業が一般国民に浸透しない根源を垣間見たように思います。「貯蓄から投資へ」、この言葉どおり実態経済に投資が浸透すれば、低迷する経済の起爆剤になることは明白です。一般消費者に正しい理解が浸透するまでに時間はかかりますが、適正な規制・啓蒙・教育を産・官・学で密に取り組めば、欧米並みの個人投資が進むものと期待できます。
金融業界に身を置く一人として、古賀会長と想いを共に、正しい投資への啓蒙に邁進したく思います。貴重なお話の数々、誠にありがとうございました。（G・I）

マツダのブランド価値経営

以下は、当日の講義風景と講師の記念色紙、受講した院生のレポートです。

　マツダは、フォード傘下時代に定めたブランド戦略「zoom-zoom」によって、自らの生きる道を定めた。だからこそ、その道で勝つために、あらゆる側面においてベストを尽くした車をつくる。やることとやらないことを明確にし、定めたところで戦い結果を出す姿勢は、ぶれないものづくりの軸を明確に示す。そのために必要な経営として、「ソロバン」だけでなく「ロマン」も両方が大事と金井会長はお考えになり行動された。ここには、企業（とりわけ製造業）の経営に必要な要素が凝縮されていると感じる。技術者であろうと、管理系であろうと、およそ企業に勤める「人」を動かし、底力を引き出そうとすれば、特に「ロマン」の側面が重要である。人が力を発揮し成長するのは、将来に希望を持ち、夢を語り合えるような環境の中で、のびのびと達成すべき挑戦課題に立ち向かうときだと思う。ご自身が技術者のバックグラウンドをお持ちであり現場を知っている、そして、マツダの歴史と共に歩んでこられた金井会長だからこそ、人事施策も含めてその指揮を執ることができたのだと言える。

では、さらにこの先、マツダブランドの提供価値である、全ての顧客に『走る歓び』と『優れた環境安全性能』をもたらし、より進化させるために、マツダが取り組むべき課題は何か。私の答えは、走る歓びを知らない車好き以外の層への訴求、すなわち、「車（特にマツダの）に乗りたくなる人を増やすこと」である。生活に必要で乗る人やそうではなくても既に車に乗っている人はその歓びを既に知っている、あるいは現状の延長で知ることができるため、現状のアプローチで良い。しかし、私のように車を所有したことがなく、乗る機会もない者※にとっては、デザイン（技術も含めて）がどれだけ優れていても、なんとなく敷居が高く、例えばCMを見てもあまり心を動かされない。優れた技術で最高品質の車をつくる、これは日本の得意技であり、マツダはこれに加えて、デザインの良さでコアなファンを掴む。市場はそれを求めているか、メーカー発信になっていないか再確認し、「いいものをつくる」ことだけに固執せず「顧客」を広くとらえることが、マツダブランドをさらに強くすると考える。コアなファンに支えられるブランドだからこそ、新たなファンを作って欲しい。シェア2％を維持・拡大する鍵は、実は「車に乗っていない（運転していない）人」が握っているのではないか。乗りたくなるデザインと技術で、車好きに誘導する、そんなブランドであっても良いのではないだろうか。

　マツダといえば走る歓びを感じさせてくれるブランドだが、一歩進んで、その歓びを教えてくれるブランドにする。そのようなブランドは他にない。私がマツダの歴史やものづくり、経営を知ったことがきっかけで「マツダの車なら運転してみたい」と思ったように、伝え方や巻き込み方（教習所のペーパードライバー講習と組んだ試乗イベント等）の新たなアプローチに期待したい。マツダなら実現できると確信する。（U・R）

ANAの挑戦～世界のリーディングエアラインを目指して～

以下は、当日の講義風景と講師の記念色紙、受講した院生のレポートです。

伊東会長のオーラ
3万人超の従業員を率いる、日本を代表するリーディングカンパニーのトップがお出でになるということで、講義前の教室には一種の緊張感がありました。しかしながら、伊東会長が教室に入られた途端、場の空気が一気に明るく、和んだように感じられました。時折、私達院生と目を合わせながら、終始柔和な表情で語りかけて下さる姿に、伊東会長のお人柄を感じつつ、御社の機内でおもてなしを受けたのと同じ心地よさを覚えました。
「経営と現場の意識の統一」は、経営トップである伊東会長自身が率先して体現しておられ、それを従業員の方々が目にする機会があることで、信頼という形で伝播し、企業文化として形成されているのではないかと想像いたしました。

現在窮乏　将来有望
今回、伊東会長にお聞きしたかったことの１つが社長就任当時の心境についてでした。「えらい時になったなぁ」、「最後の社長になりたくないぞ」という率直なお言葉と、「現在窮乏」とご自身に言い聞かせていたというエピソードから、経営者たる者の胆力を感じました。加えて、赤字続きの国際線の継続や、経営が苦しい時にも絶やさなかった機材投資により「将来有望」を実現された先見性を伊東会長はお持ちでいらっしゃったのだと思いました。
御社の挑戦の歴史の中でも、とりわけ厳しい時代を切り抜けて来られたのは伊東会長の強いリーダーシップがあったからこそであり、その危機感を全社で共有するなかで培われた求心力は御社のDNAとして今後も受け継がれていくことでしょう。

事業再生の本質的課題
正直に申し上げて、今まで御社が公の場でJAL再生について発言すればするほど、御社のイメージに傷が付くように感じておりました。本日、伊東会長から直に、問題の本質は政治と行政にあることと、むしろ現場へは敬意を表されているのを伺い、私は誤解をしていたのだと気が付きました。経営者として言うべきことは言い、戦うことも辞さない毅然とした姿勢を示されることで、従業員は勇気を与えられたと同時に、自らの足で立っている自社に誇りをお持ちになられたことと思います。
グローバル競争の激化で、今後も公的資金注入による企業再生は起こりうると考えられます。その時、国は行動制約をいかに発動し、フェアな環境を整備するのかを考える上でも、極めて意義深い、問題提起を御社はなされているのだと認識いたしました。
最後に、2020年「ANA」のロゴが付いた青いMRJが聖火を運ぶ姿が見られることをとても楽しみにしております。改めまして、本日のご講義に感謝申し上げます。（A・J）